其实想表达的和用友换总裁没有多大关系，或者准确一些说聊聊底层逻辑非常类似的三个事情：三河门头牌匾、用友换总裁、很多失败客户甲方的信息化路径（和三河、用友高度类似）。三河门头牌匾这个事情传播极广极其浅显易懂但自己思考背后的逻辑却非常有参考意义所以作为引子，想说明白的是很多失败客户甲方的信息化路径问题出在哪里，因为客户甲方尤其是大客户甲方的信息化失败了，软件行业的厂商就在投入大量的资源后却收不回来尾款，亏损自然就在所难免。有朋友在后台留言“痛斥”一些甲方的不专业或者总想着少花钱多办事等等，但这就是现在当下国内现状，发现问题“痛斥”很重要，更重要的是如何分析问题和解决问题，作为厂商乙方，能做的应该做的是不断的在各种合适场合把正确的信息化路径传递给客户甲方，让客户在尽量早的时候就避免一些其他客户已经踩过的坑，客户甲方的信息化路径越来越正确成功率就越来越高，成功率越来越高厂商乙方自然收入就越来越有保障，只有这样不懈的努力才有可能让软件行业越来越好。而把用友三个月换总裁也扯上，纯粹只是想着看能不能蹭蹭流量
。最近的三河门头牌匾事件几度热点，以蜜雪冰城变绿的照片在网上疯传开始，到红十字会、公安局国徽都变绿变灰在网上达到高潮，最后以“三河市委主要负责人被免职，并责成三河市委、市政府全面整改。具体来说，廊坊市联合调查组经过初步核查，确认媒体反映的主要问题基本属实，因此对三河市委主要负责人进行了免职处理，并要求三河市委、市政府深刻反思，汲取教训，全面整改”算是初步画上一个句号。这场汹涌的网络舆论的背后，先不说能真正去三河市现场看一眼的人可能非常少，就是能有这个想法的可能都不多，更多的是下意识代入自己思维惯性后对“权力的任性”的警惕和对“商家弱势”的同情，而这件背后的逻辑和真相细节好像已经没有太多的人关心。这个事情本身已经舆论发酵而且官方已经有了结论，本文不做讨论，只是基于网上公开可确认的信息做一些分析和推断，然后在这些分析和推断之上，试着从企业信息化的角度做一些对比和思考，希望在如今信息化和数字化已经都不仅仅只是趋势而且是企业要发展所必须要做的事情的大环境下，给各个客户甲方在立项、选择供应商、落地交付等方面能提供一些借鉴和参考。毕竟乙方厂商的亏损对甲方客户也不是一件好的事情，乙方厂商需要努力，甲方客户同样需要与时俱进。第一步，三河市主要领导新官上任三把火，立项了一个项目，这个项目就是《三河市城市规划建设管理导则》，这个从无论从权限角度还是逻辑角度都没有问题。第二步如上图，领导指定项目负责部门“三河市自然资源和规划局”，三河市自然资源和规划局这个名称就能看出来这也是他们的本职工作，根据项目立项要求开始落地，无论是找专家还是后续一系列找设计公司等等，终于确认了项目蓝图如上图，而且蓝图及其的专业、全面、细化，就包括上图导致这场网上风波的红圈里“色彩”，但其实到蓝图这步也没什么大的问题。就和用友的黄博士的蓝图就是把80%交付外包给伙伴，这蓝图从来理论上SAP已经实践过的完全没问问题。第三步整个三河市方方面面开始根据蓝图落地，前两步都是网上查到的事实，《三河市城市规划建设管理导则》这个文档现在还挂在三河市人民政府的官网上，大家感兴趣的可以去看完整内容：
http://static.san-he.gov.cn/detail/files/20241204/1733279196823882.pdf但具体的落地过程只能通过自己的认知和经验做一些推断，而这些推断和很多客户甲方的信息化数字化落地极其类似，就是在老大立项主抓、蓝图专业全面的基础上，最后落地却一地鸡毛甚至搅起舆论指鹿为马。比如《三河市城市规划建设管理导则》中具体内容见下图两个红框写的及其清楚，医院、公安局这种市政特意标注不要求必须灰色系，所以问题不在内部的项目立项、也可能不在借助外部资源的项目蓝图，大概率就出在内部的具体的执行上。用友老黄的具体执行就不多说了，结果是黄博士自己走人了。回到为什么软件行业亏损，有很多老师说是因为“国产软件价格太低”，以前已经专门写文章表达过了观点就不多说了。花费大量资源但交付后很难发挥价值或者说发挥客户期望的价值，所以难以回款和缺少后续持续运维收入，是当前软件行业亏损最直观的现象和原因。绝大多数的信息化数字化系统，比如CRM吧，和三河市的城市规划路径都很类似，公司老大或者其他高层决策立项、交给IT部门或者运营部门或者销售部门去具体选型、落地。项目之初无论是内部立项还是外部选型确定乙方都会相对比较顺利，而一旦要落地了，就面临两个最核心的问题。第一个问题是项目期望及蓝图，和企业当前实际现状差异比较大甚至非常大，企业当前的团队管理水平完全无法驾驭看起来及其专业全面的蓝图，更重要的是项目期望和蓝图企业的中层是否真正理解，最怕的是企业绝大多数中层对项目的期望和蓝图不但不理解而且也没有根据虽然高层不了解但是自己比较了解的基层现状去细化，只是在项目过程中不断去猜测老板的期望。比如下图中，如果一个企业连第一层的客户、联系人、合同这些基本信息都不能保证及时、准确、完整，间接也证明了当前的团队管理现状可能还很难实现第二层的业务协同流程更不用说第三层的报表决策依据。第二个问题是企业高层可能没有意识到“企业的信息化或者数字化本质是权力的再分配”这个本质。信息化或者数字化转型几乎是一场革命，信息跟权力是等同的，没有任何一个机构、组织、个人愿意主动把信息权放给别人。大家这些年最常提到的数据孤岛，每个部门或团队都有各自的数据，各自存储、定义和应用。每个部门或团队的数据就像一个个孤岛一样，无法和企业内部的其他数据进行连接互动。但是当你尝试要打破数据孤岛或者叫拆掉数据烟囱的时候，都想少录入甚至不录入、多查看甚至全部看，可能有不少CTO、CIO、IT经理因为数据墙打不通或者想打数据墙结果被相关权力人给干掉了，信息化或数字化转型的问题，表面上是数据孤岛的问题，本质是权力的再分配。
最怕的是两个问题并存，就成了最严重的第三个问题，第二个问题中在企业信息化或数字化过程中权力被削弱的相关人（比如信息透明以后一些审核权限没有了灰色空间甚至一些岗位因为信息的透明和及时变成可有可无），会利用第一个问题中的一线执行人伪装成不理解蓝图故意用放大实际业务中一些细节和蓝图的不一致来抵制“信息化”改革。比如三河牌匾事件，在项目落地执行过程中，有可能是一线执行人员可能根本都不理解《三河市城市规划建设管理导则》只是机械地去执行让大量的商户不满。但更严重的可能就是有的人故意看不到《三河市城市规划建设管理导则》里明确注明的“除了市政交通设施用色依据相关行业规划要求之外，街道小品的整体背景色规划要求采用灰色系，与标准的城市建筑色彩统一协调”中除了市政交通设施这些关键字，故意把医院的红十字改成灰十字，再发到网上发酵，最后让《三河市城市规划建设管理导则》仅仅只能是蓝图但无法落地，项目失败、项目负责人担责，老百姓纳税人乙方承担项目失败的经济损失。这些年对自己启发最大的一句话“管理是个体力活”，而作为权力再分配的企业信息化或者数字化，更是一个“脑力+体力”的活。如果企业在上一个信息化或者数字化系统之前，高层没有权力再分配这个思想准备，只是通过每周或者每个月的中层和基层项目汇报判断项目的进度和顺利程度，大概率会在某个时间点突然爆发。无论多优秀的软件系统和多优秀的的乙方实施交付团队，做到最好也就是一个将将及格的工具系统，顶多把一些线下的事情和流程搬到线上，一旦再遇到经验不怎么丰富的乙方实施项目经理，那可能系统就面临鸡肋甚至为了用而用不但不能提高效率而且增加很多无效管理的尴尬情况。说的更具体一些，就是如果高层没有权力再分配这个思想准备，在信息化五大阶段“1个人级-2部门级-3企业级-4平台级-5生态极”最好也就是做到第2级部门级的水平，当然在公司强制推动甚至硬性考核线可以实现客户、订单等基本信息的统一管理，但这种水平的系统和企业实际业务的结合及其有限和脆弱，说的更直白一些就是给企业带来的价值感不能说可有可无但也比较有限。最重要的是，作为软件厂商，自己先要自知，才能去给客户讲明白说清楚，才能慢慢影响客户，只有客户的信息化或者数字化真正结合客户实际产生了价值，软件厂商才能把投入的资源转化为收入，才能扭亏为盈 
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