有调查显示，近一半的美国员工在职场上不完全投入或者称之为“投人差距”，导致每年美国企业的商业损失高达3000亿美元。虽然增加绩效(包括任务绩效和周边绩效)被认为是绩效管理的最终结果，但最接近这些最终结果的是改变绩效的认知、情感等因素，也可称为产生绩效结果的“临门一脚”。

知识经济时代，主管很难去管理知识员工的绩效，很难去为员工设定目标。尤其是知识和服务集中的工作，因为这些工作更容易变化、更精细。传统的绩效评价适合于稳定的程序化工作，但是现在的工作有动态和多层面的特点，绩效的评价标准也更多样化。另外，工作对创新性的要求也越来越多。关注工作投人这种更有适应性、创造力和主动性的概念，可以让我们的组织更有效率。

2002年，Schaufeli提出实务界和学术界认可的工作投人概念(在实务界“工作投人”又被译成敬业度)，认为工作投人是一种与工作相关的积极、完满的情绪与认知状态，包括活力、奉献和专注三个维度。另外，随着积极组织行为学运动的兴起，更多组织采用积极的方式去理解组织中的现象，讨论工作投人对绩效管理的贡献也成为组织行为学和人力资源管理的一个趋势。所以本文所提到的模型为能够促进员工工作投人和提升工作绩效“绩效情境”模型。

Alan和Jamie(2011)提出了包括工作投人的模型，该模型(见下图)主要关注的是把增加工作投入作为提升工作绩效的先驱。

一、细效计划

绩效计划是工作投人导向的绩效管理模型的第一步，主要包括目标设置和构建心理契约两部分。

1.设置工作目标

德国奥迪公司提出“如果员工要向前走，请帮他们把脚下的路铺平;如果员工要向上走，请给他们搭上台阶；如果员工要飞，请给他们一双翅膀”的员工职业发展理念。该公司将员工的职业发展通道建成了大“H”型，让管理和技术两条通道上的员工能根据人才评价中心的结果互换跑道，最大限度地调动组织内人力资源，也让员工都能目标明确地投人工作。

目标设置能激发活力、专注或工作投人，在传统绩效管理中，员工接受了谈判的目标意味着绩效协议的完成。但把个体目标整合进组织的战略目标，员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程会使员工获得心理意义，才能提升工作投人。

2.构建心理契约

在JD一R模型中，心理契约作为工作资源的一个重要因素能够提升工作投人。根据社会交换理论，如当个体从组织获得了经济和社会情绪资源，他们感觉有责任以一种方式回馈组织，其中一种方式就是产生高水平的工作投人。因此，在绩效管理的目标设置阶段需要评估心理契约。

二、工作投入促进

1.领导

全球知名的能效管理专家—施耐德电气公司领导力开发的一个重要目标就是提高员工工作投入。该公司比较早地认识到仅有员工满意度不能带来较高的员工工作效率，而工作投人是值得关注的一个重要指标。他们采用教练方式、矩阵管理方式提高员工工作投入。教练方式包括帮助下属计划工作、提前告知下属可能存在的困难、提供建议或情绪支持等具体措施，有效地提高员工工作投人。

领导是绩效管理成功的重要成分，尤其是在中国文化背景下，领导者在培养员工工作投人方面发挥着重要的角色，表现出高任务行为和支持行为的领导者能够有效地促进工作投入。

2.工作设计

SAP美国分公司的董事长麦克德莫特说:我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。公司高层每次到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。

绩效管理的核心是员工执行工作相关的任务，但有效的绩效管理允许员工有自己的声音。组织设计中要创造员工能够产生建言行为的环节，建言行为使组织有可能将员工对于绩效管理的不满引向改正错误、改进流程的方向上去，这样可以增强员工的心理意义，进而增加员工的工作投人。

三、工作绩效和工作投入评价

工作绩效评价是绩效管理中的重要因素，在工作投人导向的绩效管理系统中，员工投人行为(如韧性、主动性、适应性和角色外行为等)的评价也包含其中。传统的绩效评价可以帮助管理者和员工确定绩效目标完成的等级，那么工作投人评价则是评价员工展示出的行为投入程度。组织和员工共同确认员工发展协议(EDA)，组织需要周期性地监控EDA，并提前调整目标和资源。工作投人行为的目标也应在EDA范围内。尤其注意的是工作投人的评价没有传统绩效标准那样客又见精确。

四、工作绩效和工作投入反馈

工作绩效和工作投人评价的目的不是为了把员工分出等级，而是为了有针对性地提供正向的多元的反馈。

1.正向的反馈

正向的反馈能促进工作投人和绩效，研究发现反馈与近18个月后的工作投人有正向关系。但是，在反馈以破坏性的批评形式出现时，在关注任务却伤害员工的自尊时，在提供的反馈将正直与伤害混淆时，反馈则会消弱接受者的工作投人。

2.多元评价系统

保证信任、提供支持、对个体差异的敏感性和激发员工自尊的多元的成功评价系统会提高工作投入。可以尝试采用360度反馈或多元反馈，即一个组织中各个级别的管理者或员工能给评价对象提供绩效、工作能力、工作行为和工作态度等真实的信息，并帮助员工找出在这些方面的优势和发展需求。

五、绩效提升

绩效反馈的目的是帮助员工改进不足，进而达到知识、能力和态度的全面提升。

美国第二大次级房贷公司新世纪金融公司发现其工作投人高的业务代表给公司带来的收益高于低工作投人的业务代表23%。再次证明通过工作投人的提升达到工作绩效提升的路径是可行的、有效的。

文/焦海涛  孙健敏  作者单位中国人民大学劳动人事学院  文章来源《企业管理》